Intro
Far far away, behind the word mountains, far from the countries Vokalia and Consonantia, there live the blind texts. Separated they live in Bookmarksgrove right at the coast of the Semantics, a large language ocean. A small river named Duden flows by their place.
Services
Web design, Graphic design, Photography
Clients
GETMANCAR
Вихідна ситуація
На момент початку роботи компанія являла собою складну екосистему з декількох взаємопов’язаних бізнес-напрямків:
- каршеринговий сервіс;
- сервісна компанія з обслуговування автопарку;
- інвестиційний напрямок;
- страхова функція;
- команда розробки програмного продукту.
Попри активний розвиток бізнесу, власник стикався з двома ключовими проблемами.
По-перше, компанія значною мірою залежала від його особистої участі в управлінні.
По-друге, не існувало прозорої моделі, яка дозволяла б об’єктивно оцінити ефективність окремих бізнес-напрямків та зрозуміти, де саме знаходяться джерела прибутку або втрат.
Саме тому початковий запит на зменшення особистої залученості власника трансформувався у більш масштабне завдання — побудову керованої та прозорої системи управління.
Етап 1. Побудова фінансової архітектури бізнесу
Першим кроком став аналіз фінансової моделі компанії.
На старті проєкту всі напрямки фактично працювали через єдиний консолідований фінансовий результат. Це не дозволяло побачити реальну ефективність окремих бізнес-одиниць.
Було виконано розподіл консолідованого P&L між усіма напрямками діяльності.
У результаті аналізу стало видно:
- які бізнес-одиниці формують прибуток;
- які генерують додаткові витрати;
- які підрозділи субсидують інші;
- де знаходяться ключові фінансові обмеження.
Було переглянуто:
- внутрішні фінансові взаємовідносини;
- принципи розподілу прибутку;
- умови взаємодії між бізнес-одиницями;
- умови співпраці з інвесторами.
Результат етапу
Після усунення фінансових перекосів та перегляду моделі взаємодії:
- фінансова модель компанії стала більш збалансованою;
- рентабельність виручки фактично збільшилася вдвічі;
- бізнес отримав стійкішу основу для подальшого розвитку.
Етап 2. Побудова системи управління
Після стабілізації фінансової моделі почалася робота над системою управління.
На момент старту:
- не існувало формалізованої організаційної структури;
- не були визначені результати діяльності окремих функцій;
- не існувало єдиної системи показників;
- управління здійснювалося переважно через особисту участь власника.
Було опрацьовано понад 25 ключових посад.
Для кожної функції були визначені:
- зона відповідальності;
- результат діяльності;
- внутрішні сервіси для інших підрозділів;
- показники ефективності.
Після цього була запущена система регулярної статистики та контролю результатів.
Етап 3. Запуск регулярного циклу управління
Наступним кроком стало створення системи щотижневого управління.
Кожного тижня відповідальні особи:
- аналізували відхилення від цільових показників;
- виявляли обмежуючі фактори;
- формували рішення щодо покращень;
- погоджували плани реалізації.
Для забезпечення виконання рішень був впроваджений проєктний менеджмент, який супроводжував задачі до моменту їх фактичного завершення.
Результат етапу
За шість місяців:
- рівень виконавчої дисципліни зріс приблизно з 30% до 90–95%;
- більшість ключових показників досягли цільових значень;
- компанія навчилася системно працювати з причинами відхилень, а не лише з їх наслідками.
Етап 4. Пошук та реалізація точок зростання
Після запуску системи управління компанія отримала можливість регулярно працювати над покращенням фінансових результатів.
Важливо зазначити, що ми не розглядаємо ці результати як виключно власну заслугу.
Нашим завданням було створення системи, яка дозволяє своєчасно виявляти проблеми, знаходити можливості та контролювати реалізацію рішень.
Самі ж результати стали наслідком спільної роботи управлінської системи та команди компанії.
Робота з ефективністю автопарку
Завдяки регулярному аналізу завантаження автомобілів були переглянуті:
- принципи розташування автомобілів;
- логіка переміщення між локаціями;
- структура автопарку.
У результаті:
- навантаження на кожен автомобіль збільшилося приблизно на 40%;
- прибутковість автопарку зросла приблизно на 25%.
Робота з витратами
Регулярний аналіз статистики технічних несправностей дозволив виявити автомобілі, які системно генерували підвищені витрати на ремонт та обслуговування.
Було проведено:
- заміну частини автомобілів;
- виведення з експлуатації найменш ефективних одиниць;
- аналіз витрат палива;
- аналіз вартості утримання різних моделей.
Це дозволило визначити типи автомобілів, які є менш ефективними для майбутніх інвестицій.
Результат
За рахунок системної роботи з витратами ефективність кожного автомобіля додатково зросла приблизно на 25%.
Робота з клієнтською базою
Регулярний аналіз клієнтської воронки дозволив переглянути низку історичних обмежень для користувачів сервісу.
Було перевірено вплив:
- вимог до стажу водіння;
- окремих обмежень щодо допуску клієнтів;
- правил роботи з ризиковими категоріями користувачів.
Після тестування частина обмежень була скоригована.
Результат
- клієнтська база збільшилася більш ніж на 25%;
- рівень аварійності не продемонстрував суттєвого зростання;
- фінальна конверсія клієнтів зросла приблизно на 15%.
Новий етап розвитку
Після завершення першого циклу роботи співпраця була поставлена на паузу.
Через майже два роки компанія повернулася з новим запитом.
Якщо перший етап був присвячений стабілізації бізнесу та побудові системи управління, то сьогодні фокус зміщено на створення системи постійного розвитку.
Основні напрямки роботи:
- формування внутрішніх контрактів між зонами відповідальності;
- розвиток аналітичних інструментів;
- створення механізмів пошуку нових можливостей зростання;
- впровадження змін через проєктний менеджмент.
Підсумковий результат проєкту
Якщо дивитися на цей кейс ширше, то його результатом стало не лише покращення окремих фінансових показників.
Було створено систему, яка:
- забезпечує прозорість бізнесу;
- дозволяє управляти компанією через показники та рішення;
- знижує залежність від особистої участі власника;
- формує високу виконавчу дисципліну;
- дозволяє регулярно знаходити нові точки зростання.
Фактично компанія пройшла шлях від управління через ручний контроль до управління через систему.
І саме ця система продовжує створювати результати навіть через декілька років після завершення першого етапу проєкту.